流水平?如果没有，你能从雅芳身上学到什么吗

　　雅芳在欧洲、中东和非洲的年销售额为62亿美元，它的百年历史被大多数公司视为一种学习经验。

　　然而，在与时间赛跑的市场竞争中，在国际发展变化中，雅芳也遭遇了挫折和麻烦。我们可以从历史中学习。也许，雅芳走过的道路给中国企业敲响了警钟，激励他们今天要做大做强。

　　供应链周期的问题

　　上世纪80年代，雅芳在欧洲的六个国家设有分支机构，每个分支机构都有自己的工厂和仓库市场。它们独立运作，信息系统是独立的，没有统一的计划，不共享生产、营销或分销渠道。在小规模的情况下，它们每一个似乎都在顺利地运作，并且对当地的需要非常敏感。

　　然而，20世纪90年代初，随着雅芳开始全球化其品牌，问题就出现了。多年来，雅芳专注于营销和销售，忽视了供应链，从未将其提升到战略层面。

　　1996年，雅芳开始意识到，在每个新市场复制供应链既昂贵又繁琐。问题在于，雅芳不能依靠现有的供应链来实现快速增长。雅芳执行副总裁鲍勃•图斯(Bob toose)解释说:“10年前，我们在各个国家都有一家非常分散的金融控股公司。”但现在，你再也无法以这种方式竞争了，尤其是如果你是一家快速增长的消费品公司。”

　　雅芳的主要问题是公司的销售周期和供应链周期根本不匹配。在大多数欧洲市场，雅芳已经开始了新的销售活动，每隔三周就会发放新的宣传册、推出新的产品、提供折扣等等。这种短期销售周期是雅芳直销模式的基石。

　　但短期销售周期需要一个有弹性、反应迅速的供应链，而雅芳则陷入了短期困境。特别是在欧洲，雅芳不断增长的市场份额促使其工厂提前做好每件事，并在每一次为期三周的销售活动之前将库存运送到仓库。不可避免的是，一些产品会有太多的需求，分支机构会向工厂发送紧急订单，要求更多的发货。产品在雅芳供应链中，生产、分销、到达各分支机构的平均周期为12周，远远超过短期销售周期。

　　未能及时交付导致每项销售活动的效率低下。雅芳依靠员工的直接承诺和服务来满足客户的需求，而这往往是不计成本的。这在一个相对较小的规模上是可能的，但随着业务的增长，满足不同市场的需求和准确预测个别产品的需求变得越来越困难，特别是在雅芳每年扩展到两三个市场的时候。

　　紧急命令会降低生产率。由于在销售活动中使用的40% - 50%的产品往往供不应求，工厂往往被迫中断生产计划，以适应一个接一个的临时订单，设备转换成本很高，特别是当工厂实现大规模生产后。

　　销售放缓的代价也很高。在每个销售周期中，许多产品的销量都低于预期，因此常常会有许多产品未售出。雅芳的库存很高，销售周期通常长达150天，远远高于3周的销售周期。因此，随着雅芳在欧洲的扩张，其股票必须增长。

　　语言差异是另一个与成长相关的问题。雅芳从供应商那里购买了预印盒。新市场有新语言，所以需要打印不同语言的盒子。由于生产预测的方法和供应商的提前，雅芳必须订购大量的预印盒之前，它知道在不同的市场的确切销量。这就更复杂了。例如，雅芳(Avon)在一个特定的国家往往供不应求，但它却举步维艰，因为印刷盒用的是另一种语言，无法在那个国家使用。